五张图读懂《浪潮之巅》

一. 本书讲了什么

讲了技术的很多浪潮，以及在这些浪潮中IT企业的兴衰史。

每一波浪潮中，都有趁势而起的公司，经过激烈的角逐，有一些站在了该浪潮之巅，成为实质意义上的垄断者以及市场规则的制定者。也有一些虽然没有在生态链中称霸江湖，但是在某个领域却屹立不倒的领导者。即便是江湖霸主，然而在书中也能够读到它“不甘心”的另一面，比如微软。在个人电脑浪潮中，它虽然做到了操作系统的老大，但此领域需要时刻提防着苹果，在互联网上，败给了雅虎，在搜索上，败给了GOOGLE，浏览器市场也在GOOGLE紧逼下节节败退……更可怕的是，当他在收拾眼前战场的时候，在错过了互联网机遇之后，又错过了移动互联网……然后云计算……

而本书真正的重心是放到Why的剖析上，提到了很多因素，分不同的公司、时代而异，有内因（如董事会的短见），也有外因（如华尔街、强大的竞争对手等），也有在表面原因下的根因的进一步钻取，如不因人的意志为转移的诺威格定律、摩尔定律以及反摩尔定律，以及所谓的“基因决定论”。

图一. IT产业公司编年史

这么多公司，他们是如何辉煌、衰落的？

呈现成图的时候，觉得很幸运的是，基本上波澜壮阔的兴衰史，发生在陪伴我们成长的年代：80年代初至今。令人久久无法释怀的，恐怕不是本来就没有机会，是“本来可以……”“然而却……”

AT&T，本来可以借助2000年前后的网络革命和20世纪90年代延续至今的无线通信飞跃得到绝佳的发展机会，然而却在变革中断送了性命。

IBM，本来可以凭借雄厚的财力和技术，成为个人电脑时代的领导者，但是却彻底退出了个人电脑的舞台。

微软，本来可以凭借操作系统江湖一霸的地位，可轻易拿下任何江山，然而却一再错过新的突破点，固守不断缩小的江山。

雅虎，本来可以避开GOOGLE，专注于品牌广告市场，但是却陷入搜索之争，等到大梦初醒，已经为时已晚。

惠普，本来可以凭借已有优势，成为科技领域弄潮儿，与IBM一决雌雄，然而却在一系列并购收购出卖后沦为电器公司。

摩托罗拉，本来最有资格领导移动通信大潮，很遗憾，它只踏上一个浪尖就被诺基亚超越了。

诺基亚，曾经的全球手机销量第一的江湖霸主，错过了新操作系统的智能手机发展，前途异常黯然。…

思考：永远不可高枕无忧，过去的百年企业很多，而如今10年之内，一个企业可能就会从创业、成长、成熟、衰落全部历经。过往公司可以用渐变的、保守的改进策略，应对风险与挑战，赢得忠实的客户的口碑，延长企业生命。而现在，则需要不断寻求新的突破点。

二. 生态格局图

这么多公司，他们到底都是什么样的依赖、竞争关系？

如果我是其中一家公司，我是否清楚我的上下游，里面的同盟、里面的对手，以及长期的对手和短期的盟友的关系？

读图拆书：

上图在横轴时间趋势，从个人电脑时代到云计算时代，公司的颜色也有寓意，绿色代表看好、灰色则代表没落、蓝色是不予置评（最起码在书中没有看到显然的观点）。

1. 纵向来看：你把眼球从上到下看

可看到一个公司的生态环境：及竞争和上下游依赖，核心GET：没有永远的敌人，没有永远的盟友。

在互联网崛起前，处理器、操作系统、计算机、应用软件构成相互依存的关系。微软虽然不生产计算机，但是他牢牢地把握住了操作系统这个命门，成为很多计算机的预装操作系统。而应用软件要想有市场，必须开发与主流操作系统兼容的软件。这种情况下，设想一下，如果计算机厂商想要脱离微软，他们自己开发或寻找的操作系统必须又能够给消费者提供同样满足需求的软件。换过来，如果应用软件想要脱离微软的操作系统自己开发操作系统，又要能够拿下计算机厂商的合作协议。这两条出逃之路都太难了。

在互联网没有发展起来前，只有苹果能够做到（自己硬件、操作系统、应用软件一把抓）。在互联网发展后，GOOGLE看到了机会：其实用户是想要“完成他们的工作、任务”，他们或许并不在乎使用本地还是互联网上的软件，所以当应用软件终于拜托了对操作系统的限制，它就终于脱离了微软的魔瓜。所以，比尔盖茨看到网景浏览器后，就一定要剿灭，只是没有想到一直在搜索行业风生水起的Google突然也做了很不错的浏览器，微软终于发现他们已经成了竞争对手后，发现当时剿灭网景的那一套已经用不上了……

请注意处理器中的Intel , 它是微软最佳的盟友，也因此屹立江湖不倒。

处理器需要不断更新换代，提供更加的性能，因为微软不断去升级操作系统，每一代的操作系统都需要吃上更多的内存，吞噬更多的性能。如果不进行更新换代，用户将无法使用最新的操作系统，享受到最新版本的软件。书上可以深读下摩尔定律和反摩尔定律、安迪-比尔定律（不想读书的也自己Google一下咯）。

可看到时代的主宰力量：

每一个时代的每一个领域，如果市场不细分的话，那么一定会有一个老大。老大允许老二的存在（前提是老二不能让老大太坐立不安），尤其是美国反垄断法的存在。但是老二未必允许老三活的很好。苹果刚开始和微软的市场定位不同，难以影响微软的主流市场。

不过到了互联网时代，一定是五花八门的，更多的市场细分，领域细分，到了移动互联网时代，则更是细分了更多的领域，再也不是某一位英雄主导江湖风云的时代了。

2. 从横向来看：

看一个公司如何跟着时代的变迁。

有的公司，从个人电脑时代跨向了智能手机时代，且创造了一个又一个惊喜，且现在还在多端互联时代继续创造惊喜（说的难道不是Google吗？）

有的公司，则踏空浪潮，维稳也不成，成了昨日黄花，或早已退隐江湖（说的难道不是雅虎吗？）

有的公司，则凭借着稳固的生态体系，维持着稳定（渐衰）的市场，同时不断加大对未来的投资，不断谋图重铸辉煌。（说的难道不是微软吗？），这种情况下，渐变一定只能维持，坐等被时代逐渐抛弃，只有瞄准未来十年、三十年提前布局，或许才能扭转颓势。

任何一个公司，不断现在多么流逼，终有可能是在时代中踏空。

》思考：我们必须很清楚自己做的业务的竞争格局，谁是我当下的竞争对手？谁是我们的盟友？谁可能是我长远的竞争对手？识别清楚竞争对手，不是为了跟着他们亦步亦趋，而是为了超越竞争，立于不败之地。

三. 企业因何而“兴”，因何而“衰”？

企业又是因而而兴？因何而衰呢？这点上我倒觉得吴军博士想要传达得太多。比如他其实很想引导到企业惯性与“技术浪潮”之间的关系，是企业兴衰的主要原因。而在剖析每家公司时，又提及到了很多很多貌似决定了企业兴衰的偶然因素与各种抗拒不了的规律，如下图：

读图拆书：

1. 客观规律：

也即天下大道，顺之未必昌，但逆之必定亡。在上述的摩尔定律、反摩尔定律之外，诺威格定律来自谷歌研究院院长彼得.诺威格博士：当一个公司的市场占有率超过 50% 后，就无法再使市场占有率翻番了。（不过我想说，有几个公司会遭遇到诺威格定律？毕竟能够在一个市场占有率超过50%已经证明至少牛逼过了……）

2. CEO的作用：

是被夸大的吗？刚读完的时候我觉得是被夸大了，然而我现在坚信没有夸大。错过了浪潮而衰？影响错过不错过浪潮的关键人物正是CEO，CEO的盲目、短见、闭关锁国会影响一个企业的格局

救世主型：

郭士纳：大刀阔斧的变革让IBM明确定位而利于不败之地。

乔布斯：一旦回归，苹果就飞扬而起，开创了i时代，且辉煌至今。

比尔·盖茨：当代拿破仑，靠自己的天才谋略和商机洞察、聪明的四两拨千斤，开创了个人电脑霸主地位。

埃里森：若没有埃里森，甲骨文就是一个二流企业。

钱伯斯：让思科稳坐网络设备供应商头把交椅。

扶不起的阿斗型：

菲奥莉娜：靠拆分和不合适的并购，把惠普从科技公司变成电器公司。

高尔文：不成气候的家族企业继承者，让摩托罗拉全线崩溃。

塞寥尔：无谓的扩张和莫名其妙的忽悠投资者让雅虎千疮百孔。

也别忽视了书中还有很多有才干但是没有挽回败局的英雄们，吴军博士认可了他们的才干，但说因为企业基因无法改变努力的结果。所以，企业的基因中，CEO只占其中一部分，一个企业的愿景、使命、价值观体系；组织架构，从董事会到高层决策者到好的人才梯队，都是影响企业基因的重要因素。所以，在CEO能够挽回败局的案例里，我们自己务必要清楚是多种因素同时起到作用的结果。

》思考：CEO太重要。从浪潮之巅看过来，我们虽然可能不一定有机会成为某个浪潮之巅的企业的CEO（应该说有0.1%不到的几率吧），但是明白这一点，还是对自己的工作影响挺大的。因为，一个小小的产品、项目，其实都可以类比为一个创业公司，而且，很多变革，宏观来看，影响的是这些大企业，从微观来看，其实已经可以影响我们日常的判断。我们作为OWNER，何尝不是CEO？我们也会关心竞争、行业趋势、市场占有率和用户使用数据，以免自己的产品被投资者砍掉（撤回资源），也会吸纳不同的人才来共同创业。CEO就是很重要，CEO就是要做重要的决策，为此你可以广纳言听、你也可以因为天赋独断专行，你也可以根据数据让自己判断更加准确，你可以大刀阔斧进行改革也可以固守已有稳定市场谋求小小渐变…………但是有一点是非常确信的，也就是：作为CEO，如果不想拱手让人、主动让贤，不断提升自己来带动业务成长，是至关重要的事情。你永远别想高枕无忧。

3. 商业模式（绝大多数下，比技术优势更重要）

因为技术信仰而壮大的公司往往会把技术捧到天上，然后误导很多其他公司争相效仿。过去我只知道GOOGLE和FACEBOOK的工程师文化，还一度和开发同学们探讨，是否能够在项目组内部也推行这样的文化。但是，如今我更加深刻感知到，这里说的工程师早已不是我之前理解的工程师，而是具备了商业头脑、创意的工程师，或者是具备了工程思维、商业头脑、创意的产品经理或者其他。

另外，从《重新定义公司》中提到的巴斯德象限来讲（咦，今天不是要写这本书的读书笔记吧），创意往往出在“基于应用的创新”矩阵中，如果要应用，而且追求更大的应用和市场占用，只凭借技术是不行的，所以摩托罗拉过度迷信技术而忽视了其他，而郭士纳在改革时删减了纯研究的经费。技术甚至可以因为收购而获得，而商业模式往往等到要效仿的时候，已经大势所趋不可逆转了。

通过商业模式而在竞争中取胜的例子，在书中有太多，比如：

Oracle: 不同于IBM的卖服务，而是卖软件，仅收取必要的咨询费用，获得了IBM更多的市场份额。

雅虎：美国网景沉迷于收上网费，微软还想要收软件费用的时候，它让大家可以免费上网，但是看看广告收广告商的钱，很快成为第一互联网公司。

惠普：在呈现败局的时候，新的CEO通过改变商业模式为代销，在短短几个季度PC市场占用率超过了戴尔，排名全球第一。

Google：开创的印钞机商业模式，至今前途无量。

技术需要养，技术需要储备，技术需要巨大的投资，而商业模式则是可能会四两拨千斤，而好的商业模式是无法坐等的，这里就体现了CEO和公司高层决策者的洞察和决断力。（再回归到CEO的重要性）。

四. 所谓的“浪潮”到底是什么？

做为一个有分类强迫症的数据产品经理，实在不想忍受不如何MECE分类原则的把不同维度的东西放到一起说，比如你说现在是智能手机时代，对方说现在是移动互联网时代……所以我梳理成下图帮助自己更好理解这个“世界”。

读图拆书：

1. 横轴从左到右➡️：终端的革命

体现了用户行为的变化。从个人电脑时代，到多端。过去我们是定点定时，处理任务、社交、获取信息，工作……，之后到了智能手机时代后，我们的行为是随时随地的，但是“端”的概念还是有的。从人类的演变来讲，手机还是属于额外的附加物。但现在已经是多端互联的年代了，手表已经承担了类似的功能，汽车，可能同时能够上网获取信息、拨打电话……所有端的信息都是互通的，这当然会带来很多挑战，然而一定会成为接近普通人的现实。打败苹果的不会是一家生产智能手机的企业，有可能是其他的。

2. 纵轴从下向上⬆️：信息技术革命

首先是互联网的发展，它遇到了个人电脑，产生了互联网1.0，随着用户行为、诉求的变化，进而产生了互联网2.0——大量的UGC内容产生，极大地丰富了互联网的在线信息。

然后产生了大量大量的数据，大数据时代应运而生。

而AI一定是在大数据发展到一定阶段才能进一步发展的。所以各个浪潮之间是相互依赖、相互促成的作用。

3. 交叉点有新机会

当互联网浪潮，遇到了智能手机，交叉地带产生了方兴未艾的移动互联网时代，由于随时随地保持在线的便利性，用户的参与、互动前所未有地便捷，从而社交才能够更加趁势而起。所以有的时候，好的想法是生错了时候，之前在个人电脑时代做社交做死的，不是因为没想法，却可能是因为超前一步。O2O、移动电商也就是此时才能够发展起来。

当互联网浪潮，遇到了“多端互联”，新的化学反应又会诞生，所以，物联网应运而起，二维码无处不在，RFID、传感器等等。

当大数据浪潮，遇到了“智能手机”，各种基于移动智能场景发展起来，来也助理、阿里小蜜……当大数据浪潮遇到了多端互联……

当AI浪潮遇到“多端互联”，我们迈入了“虚拟现实”的时代……

4. 从书中的拓展：三维视角，即从浪潮投射到“自身”

如果我们在以上这张图上，把三维的“行业”放进去，就更好玩了：

比如在个人电脑时代，互联网浪潮和零售业的影响、创新点；

比如在移动互联网时代，医疗产业的变革；在移动互联网时代，客户服务领域的冲击等等。

马老师说，“电子商务没有冲击传统的商业，更没有打击传 统商业，电子商务只是把握了互联网的技术、互联网的思想，知道未来的经济将 完全基于互联网。”我自己的理解是不是电子商务本身是互联网浪潮遇到了传统的商业，产生的一种当时的新的形态（大革命下的小革命）。

所以，对于各种浪潮，是否可以这样简单理解：

1. 大浪潮：产业的革命，比如以上的横轴1、2、3，纵轴1、2、3。都是，这是不可预测的，适应的能力，大于预测。

2. 中浪潮：大浪潮的交叉地带，比如互联网浪潮遇到了智能手机，这可能存在一定的预测性。

3. 小浪潮：在交叉地带再结合行业的思考，比如移动互联网如何应用于医疗行业？智能+移动，如何应用于O2O？这个则落地到应用场景端了，说不定还可以成为小浪潮的先驱者，背后其实是业务模式的变革。

所以，从大到小，更加偏为技术落地找应用场景了。

五. 所谓后浪推前浪，前浪死在沙滩上

再用上面一张图来阐释下：

1. 过去的创新，现在已经沦为基础设施。现在的创新也会如此。

比如互联网，已经从当时的创新，到了如今的“任何人可用的资源”。当时的电子商务，到了发展起来的时候，就意味着已经成了过去式。

所以，不要为我们今天手中的创新沾沾自喜，现在的智能服务，有一天也会成为行业标配。

我们都需要往上图的右边，上边无限去看，去想象，多端互联是最后的点了吗？它之后可能是什么？

AI已经是顶层了吗？它之上是什么？

一个大公司必须得有人不断去用望远镜去向远处看，用天文望远镜去向上看。

一个团队里也最好有人能够脱离一些具体的事务，去向环境看、向竞争对手看。

2. 这种浪潮的更迭对行业、自身的影响

零售还是那个零售，制造还是那个制造，但是改变的是“利用新的能力”、“使用新的手段”、“采取新的模式”去重构零售。

中间不变的有消费者的终极需求（非常便捷地买到我认为性价比最高的商品），和商家的终极诉求（通过创造客户价值而持续盈利），但是改变的是消费者的行为（他们从PC端过渡到了手机、从手机过渡到了智能穿戴……如果一个企业跟不上他们的行为变化，那么他们就是会流失），改变的是消费者的期望（他们永远会在满足之后期待更快的、更便宜的、更初回用料的、更有趣的）。如果不去使用新的技术、新的手段、新的模式，企业将无法通过渐变去满足源源不断被提升的期望和日渐变化的行为，那么等待我们的命运可想而知。

六. 企业为何会错过浪潮？

为何会错过浪潮，是因为不知道浪潮的存在吗？

对于一个大公司来讲，不太可能吧？有大量的技术人员储备，有专业的市场研究、参谋团队，怎么可能注意不到持续很多年的浪潮呢？本来我非常不理解这个事情，可是，同时读到卫哲的一篇文章《阿里前CEO卫哲：马云半夜打电话，使我看清B2B的真正本质》，其中的一段话，也让我有点觉悟了：

“进入阿里之后，马云有一次就问我：“B2B英语怎么说？”，我说这个不就是BUSINESS TO BUSINESS吗？但是马云却说不对，B2B其实是BUSINESS PEOPLE TO BUSINESS PEOPLE。B2B不是企业对企业，而是商人对商人。我为什么在开头要说这个，因为这个问题会贯穿我今天讲的所有内容。我非常赞成马云的这个观点，因为我们做B2B，无论是产品还是服务，首先要想到去满足企业的需求，而企业的需求，无论产品或者服务，落到根上，肯定还是商人的需求。 ”

是啊，如果当成公司，我们会给公司贴上：有钱！技术领先！有远见！人才雄厚！

但是要知道，公司的背后是人，人组成了团队，团队形成了组织。

这样来看，人的决策存在偶然性，团队之间有利益冲突、合作矛盾，组织架构形成边界不清，决策缓慢。那么所谓企业的惯性，可能就是人、组织的惯性。

所谓决策失误，有可能就是领军人的一个轻率的判断，所谓尾大难掉，可能就是决策的难以快速执行。

即使一个公司的老总听了一场演讲，深刻地意识到Mobile first的重要性，他回去公司立即把这几个大字贴到了公司的文化墙上，他再三开会强调我们的战略要转型，可能也会出现继续错过……董事会可能会担心影响现有财报，核心的技术部门的老大刚好在和猎头谈得如火如荼，根本不管发生了什么，市场部的同事们还在因为目前的下降了几个百分点在谈如何短平快地增加市场推广费用而争得不可开交……越是大的公司，就越难在已有的业务模式下做转型。小公司，则又完全依赖老板的判断（老板不读书就会……）。

七. 错过浪潮一定是死吗？

这一块我是乱扯淡。

感觉：对于大公司来说，至少不能连续错过2个浪潮。错过一个，或许还有为未来布局的机会，毕竟财力雄厚。对于小公司来说，则可能更加需要凭借精准的市场定位，利用基础设施的成本下降，做商业模式的创新，而不是花在和大公司拼技术优势上（比如成为淘宝的ISV）。

技术再怎么牛逼，人，一定有技术取代不了的，比如对客户的洞察、对市场机会的分析和判断、审美、创造力（想想，厨师和理发师，谁更容易被机器取代？）。两个极端的公司有获胜机会，要么抓住技术浪潮，使用它去更新自己的模式、手段，从而更快响应客户、更低成本服务客户、同时服务更多客户……要么在人的“不可被机器取代”的地方下做市场细分，做小而美、做人性化（比如针对提供链接搭配师、买手和职场女性的平台，定时对职场女性提供量身定做、采购的搭配套装的服务）……

最可怕的是两种都沾不了边，既没有抓住技术的浪潮去革新自己传统的生产、运营模式，又没有发挥人本身的优势，那么距离被市场淘汰确实不远了。

作者：Heidi格物志_NEW
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