《10 人以下小团队管理手册》书评

这本书五个章节，

分别是，主管的职责是什么，主管的工作应该怎么做，如何点燃下属的热情，主管的心胸和气魄还有FFS理论。

我把他拆解成3点，

分别是：

一、如何选人

二、如何用人

三、如何激励人

首先明确第一点，

何谓主管？

主管是“通过下属实现经营者目标的人”

这里强调一点，主管一定不是“自己做”，而是让“下属做”的人。

第二点，为什么小团队的主管需要学习这本书？

是因为，统领几十人乃至几百人的大公司的主管，最重要的工作是【决策】与【判断】

他们只需要关注的是，每一位下属是否尽到他的职责，和这名下属的能力如何，如果不尽人意，

可以考虑采取措施改变组织体系或者是调整组织制度。

不需要关注下属的性格。

而10人以下的团队就不一样了，

不仅需要主管的业务能力强，能自己攻克难度大的问题，

更需要懂得通过人格魅力管理和调动下属。

充分了解下属的性格特点和情绪变化，培养他们不断成长并且能够建立业绩机制。

同时还不能忘了自己能力的培养。

<StroNg>【如何选人】

／价值观比业绩更重要

只凭业绩好坏来评价员工是中小企业经营者常犯的一个错误，即使这个员工与自己的价值观截然不同，只要获得了好业绩，就会对他赞扬嘉奖。

价值观与自己一致，业绩又好的是最理想的，价值观与自己不一致，业绩不好的人是肯定要排除的。

问题在于，如何评判业绩不好，但价值观一致的员工和业绩好价值观不合的员工。

遇到有才干又有业绩的员工，经营者总是不由自主地想把这样的人留在身边，正因为这种人能力强、影响大，如果价值观不一样，一到五年内一定会出现问题。

相比之下，价值观一样业绩不好的员工虽然目前没有作出业绩，但因为他与公司一致的价值观，很愿意为公司作出贡献，这样的人是具有成长为对公司有用的人才的潜力的。

所以在招人的时候，选择跟自己价值观相符的员工可以预防后续的一些问题。

／个人目标和公司目标的重合程度

公司目标和员工个人目标完全重合的情况其实非常少见，大部分目标能够重合的情况，通常只有公司的经营者本人才能实现。

虽说如此，但是完全没有重合的部分，就说明这个员工纯粹是为了赚钱而将人生出售给公司，他的工作目的只有工资。这样的人看似对公司没有什么坏处，但其实是很难为公司作出贡献的人。

所以作为主管来说，必须了解下属的梦想和目标，并从团队中找到合适他们的部分，

或者是帮助他找到更多的重合，是一个主管的职责。

【如何用人】

主管是什么，是通过下属实现经营者目标的人

所以需要具备以下几点能力：

／要懂得翻译经营者语言

例如，总经理下了一道命令：“让销售翻番”，主管自然不能直接告诉下属这句话，而是要考虑怎么样才能使销售翻番，要懂得把经营者的目标准化成实际工作中，可以完成任务的具体方案。

然后再结合每个下属的能力情况，分配不同的任务。

也就是说，主管必须先吃透经营者的话，然后把具体目标传达给下属，这么就能使他们迅速的行动起来。

／PDCA循环

即“计划PLAN – 执行DO – 检查CHECK – 纠正ACTION”

如果还想做更好的话，可以加上迭代。

／员工管理

管理员工之前，必须准确掌握他们的特点，比如：

掌握哪些技能？

工作是否积极？

性格怎样？

属于埋头苦干的类型，还是属于在团队中能指挥的实力类型？

擅长哪些领域的工作？

习惯等上司的具体指示，还是自己全权负责大显身手？

其实说白了，管理工作分为：“详细指导”和“人文关怀”，可以按照员工的情况随时调整两个的比例。

这个模型就是把员工分为四种，

1.能力低，意愿低的

2.能力低，意愿高的

3.能力高，意愿低的

4.能力高，意愿高的

把“详细指导”作为横轴越往右需要的详细指导越多，“人文关怀”作为纵轴越往上需要的人文关怀越多。

1.能力低，意愿低的可以分为两种，

一种是老员工，一种是新员工

与人文关怀相比，他们更需要的是详细的指令

有些主管会认为新人还没有适应工作时，就不给予他们任何明确的指示，一味照顾他们的心情。

其实这对下属的成长并没有帮助，反而容易使他们愈发不安，更不知道自己该做哪些工作。

2.能力低，意愿高的

需要给予他们明确的指示，并且尽量做到实时观察，预测他们在完成工作中会遇到什么样风险，及时调整，让他们能有一种被支持的安全感。

3.能力高，意愿低的

要保证有足够的人文关怀，不需要做过多详细的指示，更应该参与、引导、启发他，

让他认为自己不是被帮助，而是自己可以找到解决事情的方法，进而增强自己的自信心。

4.能力高，意愿高的

主管几乎不用提供任何详细的指导和人文关怀，对于这种水平的员工，如果总是不厌其烦地询问“进展的顺利吗”，反而会让他们产生不被信任的误解，甚至会打击他们的积极性。所以对于这样的员工，表示自己的充分信任就可以了。

／跟下属交办工作的流程

要懂得缩小期待和现实的差距

表明了自己的期望之后，在得到结果之前的中间过程，还是需要不断检查下属的工作进展情况的。

期待和现实之间往往很难完全一致，主管要尽早通过一次次调整，使现实尽可能接近自己最初期待的结果。

而不是说完期待以后，就不闻不问，直到最终完成之后，才发现与期待的不一样。

那就不能只是下属的问题了，主管也有很大一部分的责任。

／目标管理

按我们刚刚说的，对下属的指导和评价气势可以按固定的周期来进行。

在每个周期中都重复以下三个步骤：1.制定目标，2.让下属挑战目标，3.给予评价和反馈，这个流程体系有助于激发下属的干劲，提高工作业绩。

其实建议主管，

根据经营者的目标列一个每个季度的大计划，把这个大计划拆分成每个月的小计划。

然后再根据主要解决的几件事情，拆分每个员工的工作。

列好之后，是需要跟下属沟通，并协助他们列自己每个月的工作计划。

里面要详细的包括时间节点，和具体落实情况还有最重要的，就是激发他们让他们挑战超于自己能力一点可达到的目标。

【如何激励人】

／可量化的目标&及时反馈

美国行为科学家威廉·莫布里曾经分析过人们为什么会喜欢高尔夫球这种体育项目。

主要有五大因素：

1.明确的目标

在游戏中可以将旗杆或者标准杆数作为目标；

联想到工作：工作中，如果没有可量化的目标，和可参考的方法。

下属是很容易不知道该朝什么方向前进。

2.游戏的完整性

从球座到果岭必须由自己全程负责；

联想到工作：失败一次，就被打上无能的烙印，不能从头再来。

下属很容易无法重新振作，投入到新的工作中。

3.反馈

每一杆，每一洞，每半轮和每一轮结束后都可以得到反馈；

联想到工作：没有人告诉你做的是好还是坏，处于被忽略的状态时，下属很容易产生消极怠慢的行为。

4.多种技能应用

打球时可以根据球场环境和自身状况运用到各种技能；

联想到工作：工作内容单一，机械性偏强，下属并没有被赋能，很多潜力得不到激发。

5.决策

在分析当时的条件、状况及自身能力的基础上，决定自己的打法。

联想到工作：总是在别人的指挥下做事，无法表达自己的想法，更无法独立思考决定自己的打法。

这五种动力，都会影响到下属的热情。

／做一个向外扩散正能量的人

能量会扩散，激情会传染。

不做负能量和爱抱怨的人。

／发自内心地为下属着想

你是否把下属当成一颗棋子，不在意他的个人成长，只是通过他们来实现自己的工作目标？

你是否觉得下属就是自己的工具，没有用处的话就可以随时更换？

如果你是这样想的，下属一定能够感受到你的想法，即使表面装出一副关怀下属的假象，不经意的一个表情或者只言片语还是会暴露出你内心的真实想法。

光靠经验和技术时吸引不了任何，也挽留不住任何人才的。

作者：彦彦彦彦彦彦瑾
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